Управление на човешките ресурси в условията на криза

Кризата и нейните предизвикателства
Естествено всяка криза е период на нестабилност и заплаха за организацията. Но тази криза не е организационна, не е породена от отношения в бизнеса, от проблеми с технологиите и екологията. Както се изразява проф. Макс Оте, това е “криза на модела” ¹. Но най-лошото е, че никой не знае кога точно и как ще приключи.
Предизвикателствата и задачите, с които трябваше да се справят повечето от фирмите в условията на криза, най-общо изглеждаха така:

– Рязко снижаване и оптимизиране на разходите, оптимизиране на числеността на персонала.
– “Замразяване” на инвестиционните проекти и преразглеждане на програмите за развитие в новите условия.
– Съсредоточаване върху ключовите клиенти и подобряване на тяхното обслужване.
– Организационно преструктуриране и фокусиране върху основната дейност.
– Изнасяне на аутсорсинг на част от административните и поддържащи дейности.
– Повишаване на производителността.
– Реорганизиране на длъжностите, въвеждане на гъвкавост в работното време и преструктуриране на екипите.
– Усвояване на две и повече професии, обучение в съответствие с новите компетенции.
– Задържане и мотивиране на ключовите специалисти, създаване на ядро от хора, подкрепящи промяната, активизиране на вътрешнофирмените комуникации и изграждане на съпричастност в новите условия.

При сблъсъка с тези предизвикателства в практиката се наблюдаваха най-често два типа корпоративно поведение – снижаване и борба за оцеляване в настоящето и борба за оцеляване в бъдещето. А какво ще бъде то? Трудно е да се предскаже, но от сега е ясно, че след кризата нищо няма да е такова, каквото е било. Икономиката няма да е същата, тенденциите на пазарите няма да са същите, методите на конкуриране няма да са същите и изискванията на клиентите няма да са същите.

В тази ситуация печели този, който се сети навреме за посланието на древните китайци, според които “опасност” означава и “възможност”. И двете понятия се изписват с един писмен знак. И може би това е мъдро. Защото точно по време на криза се появяват и нови възможности. Защото всеки сам избира своята карма в бизнеса: обрича се на страх, на пасивност и потъва в морето от “опасности” или устоява и продължава, като развива нови “възможности”, с подкрепата на мотивирани и компетентни хора, които знаят, че връщане назад няма.

Сега не малка част от работодателите у нас уволняват с размах и не си дават сметка за стратегическия проблем, който ще си позволя да нарека “криза след кризата”. А тя ще бъде за качествени кадри. Защото пазарът на труда няма да им върне обратно хората, които те са прогонили, нито тяхната съпричастност и професионализъм. Фирмите на нашите конкуренти, които ще изплуват и оцелеят в новите условия, ще бъдат обновени. Техният човешки потенциал няма да е същият, а много по-ефективен. И това, което отсега е ясно и безспорно, е, че основното и решаващото конкурентно корпоративно предимство отвъд кризата ще бъде качеството на човешкия капитал на компанията.
Както казахме, кризата е опасност, внезапно и болезнено събитие за фирмата. Настоящата икономическа криза е неочаквана и динамично развиваща се промяна във външната среда, която води до проблеми в бизнеса и заплашва съществуването на предприятията. Кризата е събитие, което може да засегне или нещо повече – да унищожи цялата компания. Повечето анализатори оприличават настоящата криза на балон, който се е надувал в периоди на бурни спекулативни инвестиции и свръх печалби, до степен, която неизбежно замъглява реалните представи за възможностите на икономиката и бизнеса. “Компаниите плуват в своите розови очаквания, докато балонът се спука. И тогава започват верижните фалити. Спасяват се само онези, които са осъзнали, че печалбите не са нормални и са предусетили кризата” ² .
Управлението в условията на кризата изисква да се състави и започне реализирането на кризисен план преди събитията да предизвикат непоправими последствия за фирмата. Това означава да се разпознаят потенциалните рискове, да се пресметнат разходите и да се предприемат действия за преодоляване и смекчаване на последствията. Или както ни съветва Норман Р. Аугостин ³ : “Направете списък с всичко, което може да затрудни бизнеса ви. Обмислете възможните последствия и предвидете колко ще струват усилията, с които ще избегнете кризата.”

Управление на промяната в условията на криза
На практика управлението в условията на криза, означава управление на промяната. Целта на кризисния план е да се осъществят действия и да се постигне такава промяна, която ще направи фирмата по-устойчива и по-конкурентна в новите условия.
Мисленето, че хората са уплашени от кризата и с готовност ще изпълняват мерките, свързани с промяната във фирмата, е меко казано, наивно. Стремежът да се запази статуквото и съпротивата срещу промяната са напълно естествен процес. И това е характерно за всички поколения в предприятието. В условията на криза и заплаха за организацията хората стават още по-консервативни и недоверчиви към всичко ново. Според популярния психолог Курт Левин (фиг. 1) , всяка промяна е своеобразен сблъсък между движещите сили (активи) на промяната и задържащите сили (съпротиви) срещу промяната. Ако нищо не се случва и няма промяна, то това означава, че силите на задържане в компанията са равностойни или по-мощни от движещите сили на промяната.

Фиг. 1.

Анализ на полето на силите по Курт Левин

Кои са активите на промяната в условията на настоящата икономическа криза?
Това е преди всичко натискът за промяна, породен от въздействието на факторите на външната среда, външните сили – поведение на клиентите, тенденции към свиване на пазарите и изостряне на конкуренцията, понижаване на цени, ограничаване на ресурси, поведение на кредиторите, влошаване на бизнес-климата, ниво на инфлация, дефлация и пр. За да преодолеят тези проблеми, фирмите трябва да разработят свои антикризисни програми. Но самт по себе си това не е достатъчно. Нужна е воля, енергия и ресурси, за да бъдат реализирани тези програми. С други думи, необходимо е активизиране и допълнителен натиск от страна на вътрешните сили за промяна – воля и професионализъм на мениджмънта, адекватно формулиране на целите, открити комуникации и действена обратна връзка, лидерски стил на управление, ангажиране на линейните ръководители, създаване на екипност, мотивиране и изграждане на съпричастност и ангажиране с промяната на работниците и служителите, усъвършенстване на процесите, повишаване на ефективността и капацитета на човешкия, организационния и информационния капитал, адаптиране на организационната култура към промените в стратегията и пр.

Кои са задържащите сили и причините за съпротивата срещу промяната?
Преди всичко – чувствата и страховете на хората. А те не са за подценяване, ако искаме промяната да стане реалност. Даваме ли си сметка какво се случва с тези чувства при т.нар. “редуциране на персонала”, наложено от стремежа ни да снижим разходите поради кризата? Или може би си вярваме, че хората ще забравят как сме постъпили с техните колеги, че все още ще ни имат доверие и ще бъдат съпричастни. Ако си давахме сметка за този проблем, би трябвало да изследваме под лупа всички “корпоративни дупчици”, всички неефективни направления и дейности, в които изтичат средства, и чак след това, да се обърнем към човешките ресурси.
Както посочих, съпротивата срещу промяната е част от процеса на адаптиране към нея и няма защо да ни изненадва и впечатлява повече от необходимото. Тази естествена реакция не трябва да се заклеймява, а да се предвижда и преодолява чрез подходящи методи. Според организационните психолози причините за съпротивата срещу промяната са свързани с:

– недостатъчна информираност и поява на слухове;
– недоверие, липса на откритост в отношенията между мениджмънта и работещите;
– страх от загуба на работното място;
– страх от неизвестността;
– различия в оценката на ситуацията и в необходимостта от действията за преодоляване на проблемите;
– чувство за загуба на контрол над ситуацията;
– предубеждения и предразсъдъци;
– несигурност и страх от последствията;
– чувство за риск и загуба на лични ползи и придобивки;
– чувство за загуба на професионална репутация, неувереност в своите възможности, чувство за недостатъчна подготвеност за посрещане на последствията от промяната;
– дискомфорт, свързан с необходимостта от мобилизиране и активизиране, от промяна в навиците и утвърдените стереотипи;
– ниска поносимост към промените;
– липса на ясна визия за бъдещето и целите на промяната;
– първоначални грешки в реализирането на промяната (фалстарт).

Съпротивата срещу промяната (фиг. 2) се изразява в отрицателни реакции на работещите под формата на отчужденост, пасивност, податливост на слухове, конфликтност и пр.

Повечето от работещите в крайна сметка се адаптират към промяната, но е фатално да се мисли, че това ще стане отведнъж, или че промяната се е провалила, защото има съпротива. Адаптирането е динамичен и болезнен процес, който според изследователите преминава през четири етапа ⁴ на реакция:
Първи етап: Шок. Работещите се чувстват застрашени и объркани. Затварят се в себе си. Не поемат никакви рискове. Доминират пасивността, страхът и напрежението. Намалява производителността.
Втори етап: Отбранително оттегляне. След преодоляването на шока следва гневна реакция. Открито негодувание срещу промените. Зачестяват конфликтите. Активно или пасивно бойкотиране на мерките, свързани с промяната. Опити да се върне предишното статукво. Жалби и сигнали към външни институции. Нараства текучеството.
Трети етап: Признание. Активната съпротива затихва. Примиряване. Мърморене за загубеното. Работещите започват да търсят и нещо положително в промяната. Започват да разглеждат по-обективно плюсовете и минусите на новата ситуация. Ако първите крачки в промяната са сполучливи, готовността за поемане на риск се засилва.
Четвърти етап: Приемане и адаптация. Приспособяване към промяната. Заетите виждат себе си “преди и след” промяната и дори неохотно признават, че промяната може и да е “за добро”. В крайна сметка времето лекува. Приемането и адаптацията означава отказ от старата ситуация и преживяванията, свързани с нея.
Ефективност на промяната в условията на криза
Според психолозите Давид Глейкер и Артур Литъл, ефективността на усилията за промяна зависи от следните фактори:
С = (А х В х D) – X, където:
А е ниво на неудовлетвореност от сегашното положение;
B – ясна визия, разбиране за бъдещото състояние;
C – ефективност на промяната;
D – практически първи стъпки;
X – цената, която хората трябва да платят.

За да се появи поддръжка за промяната, хората трябва да изпитват достатъчна неудовлетвореност от сегашното състояние, която да мобилизира енергия към промяната. Трябва да се разбират целите на промяната, да се знае до какви резултати и последствия ще доведе тя. Да се създаде убеденост, че ползите от промяната са по-големи от усилията и дискомфорта. Първите стъпки са много важни. Трябва да се създаде чувство за реален успех.
Поддръжката за промяната е резултат от ангажираността на работниците и служителите. Това е тяхното устойчиво поведение, което влияе пряко върху резултатите на компанията. Ангажиран е този човек, който се чувства мотивиран да дава най-доброто от себе си за фирмата всеки ден и се разглежда в настояще и перспектива като част от нея. Кризата и свързаната с нея несигурност поставят на изпитание ангажираността на хората към своята компания. В условията на криза и промяна някои работодатели съсредоточават своите усилия най-вече към пазара, клиентите, ефективността, разходите и оставят на заден план взаимоотношенията с персонала. Това е фатална грешка, която може да коства съдбата на предприятието.
За да се преодолее съпротивата към промяната, е изключително важно да се разговаря честно, открито и недвусмислено с хората. Мениджмънтът трябва да бъде по-отворен и достъпен за диалог с работещите. Категорично трябва да се отделя време и да се дава възможност на служителите да изразят и споделят своите безпокойства. Мотивиращо и успокояващо действат и усилията от страна на ръководството да информира служителите си за мерките, които се предприемат, за да се стабилизира ситуацията и да се гарантира работата им в компанията. За да запазят мотивацията си и качеството на работа, служителите трябва да виждат и грижите, които ръководството на компанията полага за колегите им, които предстои да бъдат освободени. Така оставащите служители ще бъдат по-спокойни и уверени относно собственото си бъдеще. За да успее промяната, е необходим позитивизъм и оптимистична визия за бъдещето. Лошите вести, стряскащите анализи, негативизмът и песимизмът на ръководителите може единствено да притеснят и блокират действията на работещите. Точно в момент на криза мениджърите трябва да покажат, че държат на всеки един от хората си, че имат доверие в техния професионализъм, че разчитат на тях както сега, така и в бъдеще.
Кризата поставя работещите и организациите пред изпитания, където прилагането на традиционните фирмени мотивациионни системи е почти невъзможно. Трябва да се намери начин дори с ограничени средства системите за стимулиране да постигат по-голям ефект. Експертите на Hewitt и “Мандей инсайт” ⁵ съветват да се увеличи гъвкавата част на възнагражденията – да се плаща за представяне и резултати. Трябва да се отделя повече внимание и признание на ключовите специалисти и младите хора в компаниите, на най-продуктивните служители, като се насърчава и подпомага тяхното развитие. Изключително важно е да се поощряват конкретните резултати и поведението, свързано с целите на промяната. По-активно трябва да се използват непаричните и моралните стимули.

В заключение на казаното, не можем да подминем факта, че макар и да не го признаваме, или с голяма степен на сигурност дори да твърдим обратното, все още не сме усетили напълно истинския и оригинално горчив вкус на кризата, а в медиите вече гастролират мениджъри-победители и експерти от типа “на всяка манджа мерудия”, които са преборили проблемите. Те не са “засегнати” и знаят как, защото “кризата е за посредствените”.
Колкото повече си затваряме очите обаче, колкото повече си внушаваме, че кризата “ще ни подмине”, толкова по-неподготвени ще ни завари тя. Какъв е смисълът на кризисния план, ако той вече не може да се реализира, защото сме изпуснали момента. Често, когато предприятията най-много се нуждаят от промяна, те най-малко са способни да я осъществят поради ситуацията, в която се намират.
Промяната в компанията не е линеен процес, при който крайният резултат може да се види ясно от точката на стартиране. Осъществява се в условията на икономическа криза, която няма аналог. И в тази ситуация може би най-добрият съвет е да не разчитаме на съвети, а да заложим на опита, на работещите модели, на потенциала на хората и да поемем своята отговорност за последствията.

Ст. ас. д-р Томчо ТОМОВ , мениджър “Човешки ресурси” в “ТепроМетал” ЕАД, председател на Асоциацията за развитие на човешкия потенциал в индустрията
_____________
1 О. Макс, “Кризата идва”, изд. “Еастра”, 2009 г.
2 “Управлявай кризата”, Harvard Business Press, сп. “Мениджър”, 2009 г.
3 Норман Р. Аугостин е председател на борда на “Локхийд Мартин” и автор на “Управление на кризата, която се опитвате да избегнете”. По данни от “Джобен наставник”, кн. 17, сп. “Мениджър”.
4 Люки Р., “Управление на промяната и прехода”, Harvard Business Essentials, 2005 г.
5 Попова Е., “Кризата удря ангажираността на служителите”, в-к “Капитал”, 21.11.2008 г.