Какво им липсва на моите работници и/или служители, за да работят по-добре

Kогато създадохте фирмата си (или поехте управлението на създадена от друг фирма), не може да не сте вярвали в способностите си да я направите печеливша и да не сте

мечтали (тайно или явно) да я видите сред водещите фирми в бранша. И вероятно скоро, след като сте започнали да я управлявате, сте стигали до заключението, че вашите работници и/или служители не дават най-доброто от себе си на работното си място. Не е възможно това съмнение да не е смущавало съня ви поне веднъж (и не само веднъж), в някакъв момент на равносметка. Вероятно сте си задавали въпросите: „Защо е така?“ и „Какво им липсва на моите работници и/или служители, за да работят по-добре?“

Ето това е ключовият въпрос – какво им липсва, казано с други думи какви са техните потребности? И тук се намесват класиците по човешко поведение и мотивация. Сред тях безспорно първото място принадлежи на американския психолог Ейбрахам Маслоу, който в далечната 1943 г. предлага своята теория за мотивацията на човешкото поведение в книгата си „Пирамидата на Маслоу за човешките потребности“¹. Според нея, човешкото поведение се определя от конкретни цели, които се наричат „базови потребности“, структурирани йерархично – накратко, това са потребностите от физиологичен характер, от сигурност, от любов, от уважение и от самоактуализация². Всяка една от тези групи съдържа потребности от конкретни неща, желанието за чието удовлетворяване може да определя поведението на човека в конкритен момент от живота му:³

физиологични потребности – от храна, вода, витамини, минерали, определена температура; както и „нуждата да бъдеш активен, да почиваш, да спиш…, да избягваш болката, да правиш секс“⁴ – списъкът е дълъг;
потребности от безопасност и сигурност – от стабилна околна среда, освободена от всякакъв вид заплахи, безопасни условия на живот, сигурност и закрила, както и от правила, ред или поставянето на граници;
потребности от любов и принадлежност (социални потребности) – те са свързани с емоционалните взаимоотношения с другите и статуса на човека в групата, както и с такива потребности като „наличието на приятели, на любим човек, на деца, на емоционални връзки като цяло и дори на усещане за общност“⁵;
потребности от оценка и признание – Маслоу разграничава два вида такива потребности – низши и висши (или по-скоро потребности от низш порядък и такива от висш порядък). „Низши“ са потребностите на човека от проява на уважение към него от страна на другите, от слава, от признание, от внимание, от добра репутация, от усещането за достойнство, както и от необходимостта от определена позиция (статус) сред другите. „Висши“ са потребностите от самоуважение, от увереност, компетентност, достижения, надмощие, независимост и свобода⁶, както и от висока самооценка (себепризнаване) и признаването на човека от другите;
потребности от самоактуализиране (усъвършенстване) – наречени още „мотивация за растеж“ – това са потребности от себеосъществяване (самореализация) и самоизява.

Удовлетворяването на потребностите от по-нисък ред в йерархията е условие за удовлетворяването на по-високостоящите потребности. В повечето случаи хората се стремят да удовлетворяват потребностите си систематично, като започват от базовите физиологични потребности, които определят човешкото поведение (гладният човек например не мисли за себереализация). А удовлетворяването на една потребност води до възникването на нова. И това е пътят на човешкото развитие.

Много хора действат по различен начин и извеждат на преден план в живота си приоритети, базиращи се на потребности, които не следват предложената йерархия. При потребността от самоактуализация например йерархията често е нарушена.

Какво означава за един ръководител да отчита тези потребности на практика за целите на мотивацията на подчинените му за качествено изпълнение на поставените професионални задачи? Обикновено хората са мотивирани от желанието да постигнат или да поддържат различните условия, при които е възможно удовлетворяването на базовите потребности, както и на някои по-интелектуални желания⁷. С други думи, може би сега е моментът да проверите (отново) и да помислите как можете да подобрите:

условията, при които живеят и се трудят вашите подчинени, за да бъдат удовлетворени техните физиологични потребности и потребностите от сигурност. И ако не можете да промените много неща от условията им на живот, сигурно можете да създадете по-удовлетворяващи условия на труд, по-сигурна и мотивираща работна среда (ергономични условия⁸), работно време, което гарантира редуването на работа и почивка (в това число използване на „плаващо работно време“, което дава възможност да бъдат привлечени и задържани във фирмата по-добри и търсени специалисти), както и по-добро заплащане (при възможност). Помислете за безопасността на труда, както и за реда и правилата (в т.ч. за етичния кодекс), които дават сигурност на вашите подчинени във вземането на правилни и адекватни решения как да постъпят в една или друга ситуация. А сигурността мотивира желанието да се работи съзнателно и отговорно;
микроклиматът – мотивиращ ли е той: доколко са удовлетворени потребностите на хората да общуват помежду си по време на работа и в почивките (има ли места за отдих и неформално общуване); какви са взаимоотношенията в колектива; има ли конфликти и ако има, от какъв характер са и какви са успешните стратегиите за справяне с тях (специалистите препоръчват по-често да се прилага стратегията „печалба-печалба“, при която и двате страни в конфликта да виждат личната си полза от неговото решаване по мирен начин); действа ли етичният кодекс (има ли нужда от промени и предоговаряне на правилата на взаимоотношения); доколко йерархията е повод за напрежение и конфликти (кой на кого е подчинен и на кого се отчита; спазва ли се принципът на единоначалието – т.е. един подчинен да получава разпореждания и да се отчита само на един ръководител/мениджър; има ли екипен дух в работата на отделни работни екипи и корпоративен дух като цяло в колектива (т.е. всички да са заинтересовани и мотивирани да се постигат все по-добри резултати и фирмата да е конкурентоспособна и преуспяваща); как постигате това (преразгледайте стимулите и наказанията, които прилагате като методи за мотивиране на персонала за по-високи постижения); чувстват ли се всички ваши подчинени спокойни на работното си място, имат ли признанието на другите и чувството за достойнство, самоуважение, независимост и свобода;
стимулирането и възнаграждаването на постиженията – мотивиращо или демотивиращо е то: забелязвани ли са навреме и оценявани ли са по достойнство постиженията на отделните работници и/или служители отдава ли се нужното внимание и признание на по-добрите работници и служители, както и на тези, които полагат повече усилия, или с предимство в полезрението ви попадат „лидерите“ и ръководителите на екипите; по-често стимулирате или по-често наказвате; стимулите и наказанията отчитат ли необходимостта от уважение на човешкото достойнство на вашите подчинени, не само компетентността и достиженията им; наградите съответстват ли на постиженията (проявява ли се субективизъм в двете му форми – надценяване и подценяване на наградените) и пр.;
стратегиите за поддържане и повишаване квалификацията на персонала – имате ли програма за квалификация на персонала; колко често изпращате хора от персонала си на обучение по въпроси, имащи отношение към професионалното им поведение и компетентности; как проверявате ефективността на курсовете (обученията), които преминават вашите работници и/или служители; как изибирате кого и къде да изпратите на обучение; как приемат участието в квалификационна дейност вашите подчинени – като награда или като наказание; по-мотивирани за работа ли са след преминаването на конкретен курс и обучение, и пр.

Ако подценявате или изключите от равносметката си удовлетворяването на човешките потребности на вашите работници и/или служители, можете лесно да се поддадете „на изкушението“ да се присъедините към масово разпространяваното сред работодателите мнение, че днес е трудно да се намерят добри работници и служители и че ако на пазара на труда липсва предлагане на „качествена работна сила“ е по-добре да се примирите с това, което имате, вместо да се борите с вятърни мелници. Защото каквото и да правите – трудно ще промените към по-добро тези работници и/или служители, „с които разполагате“. Не можете да уволните всички или повечето от „некачествените“ си работници и служители – някои от тях са защитени и от редица клаузи в законодателството. Ще се намесят и синдикатите и работата ще се усложни. Тогава? Остава ви да им плащате толкова, колкото смятате, че съответства на качеството на изпълнението на техните задачи, т.е. по-малко, и да търсите възможност да подмените най-зле справящите се с по-добри (ако имате този късмет).

А вероятно сте опитвали да промените нещата с мъмрене, предупреждение или други наказания? Имаше ли ефект? По-скоро сте влезли в капана на теорията „Х“.

Тя се свързва с името на професора от Школата по управление към Мичиганския университет в САЩ Дъглас МакГрегър и с неговия труд „Човешката страна на предприятието“ (1960). Според него има два типа ръководители. В отношението си към подчинените си едните се ръководят от Теория „Х“, а другите – от Теория „У“. Тези, които са подвластни на Теория „Х“ виждат в своите работници и служители хора, които имат вродено отвращение към работата и биха я избягвали винаги, ако е възможно. Поради тази особеност повечето от тях трябва да бъдат принуждавани, контролирани, насочвани, заплашвани с наказание, за да положат съответните усилия за постигане на целите и задачите. И още, средностатистическото човешко същество предпочита да бъде насочвано, желае да избяга от отговорност, има относително малки амбиции и преди всичко желае сигурност.

Това води до избора на по-авторитарна стратегия на ръководство на персонала, при която ръководителят следва да има активната роля и да определя какво, от кого и как да се направи. Придържането към Теорията „X“ води ръководителите до предпочитането на тактиката на контрол и до избор на управленски процедури и методи, чрез които на хората просто им се казва какво им предстои да правят, контролира се изпълнението на предписанието, прилагат се поощрения и наказания. Доколкото в основата на Теорията „X“ стои предположението, че хората трябва да се заставят да правят това, което е необходимо за успеха на предприятието, то и вниманието на ръководството е насочено към методите на управление и контрол.⁹

Звучи ли ви познато? И действа ли? Вероятно при някои от служителите ви – да, при други – не, или поне не за дълго. Според самия автор, в определени моменти или в определени организации принципите на Теорията „X“ е наложително да се прилагат и трудно могат да бъдат избегнати, но „служителите, за които е валидна тази теория, са поначало малцинство¹⁰.

А как смятате вие? Повече или по-малко от вашите служители имат характеристиките на описаните в Теорията „Х“? Ако е така, затегнете контрола и дисциплината. Но опитайте това да стане неавторитарно, като привлечете като „съучастници“ подчинените си в определяне или предоговаряне на правилата и нормите на работа.

Според противоположната по съдържание Теория „У“ изразходването на физически и умствени усилия в работата е точно толкова естествено, колкото играта или почивката. Обикновеният човек не мрази работата по рождение. Но в зависимост от конкретните условия, при които тя се осъществява, същата може да бъде източник на удоволствие или да се приема като наказание. Влагането на усилия в работата не е резултат само от прилагането на външен контрол. При изпълнението на конкретни задачи хората упражняват самонасочване и самоконтрол. Удовлетворяването на личните потребности е най-голямото възнаграждение за човека. И то може да е резултат от вложените усилия за изпълнение на целите на организацията. Средностатистическото човешко същество при подходящи условия се научава не само да поема, но и да търси отговорност. Повечето хора са способни на творческо сътрудничество, но не го правят. Потенциалните възможности на средностатистическата личност не се използват напълно¹¹.

Ето че и МакГрегър е стигнал до вашето заключение, коментирано в началото (или вие – до неговото), че хората не дават най-доброто от себе си в работата си. Защо? В зависимост от конкретните условия, при които се осъществява, работата може да носи удоволствие, или да се приема като наказание. А удоволствието, свързано с удовлетвореността от постиженията, води до мотивацията да се влагат повече усилия в очакване на по-висока удовлетвореност.

Това ни води към друга теория, известна като теорията за мотивационно-хигиенния подход, или „двуфакторния модел за удовлетвореност/ неудовлетвореност“. Тя се свързва с името на американския професор по мениджмънт от университета в Юта – Фредерик Херцберг (Frederik Herzberg). Заедно със свои колеги и студенти той дълги години изследва факторите за удовлетвореност и неудовлетвореност в работата, като съответстващи или не на потребностите на хората, в т.ч. да бъдат щастливи.

А вие смятате ли, че хората от вашата фирма са щастливи – най-малкото от това, че работят точно в тази фирма? Ако е така, вероятно нямате проблеми с мотивацията им за пълноценен труд на работното място.

На базата на своите изследвания Херцберг определя две групи фактори, които влияят върху отношението към работата (към изпълнението на задачата), т.е. върху мотивацията за труд:

I група – фактори на неудовлетвореността („хигиенни фактори“) – свързани са с удовлетворяването или неудовлетворяването на личните потребности на хората от психически и социален комфорт. Херцберг обяснява тези фактори с характера на човешката природа, олицетворявана от библейския образ на Адам, който се нуждае от храна, топлина, безопасност, сигурност, избягване на болката и страданието, принадлежност към определена социална общност. (Познахте ли първите три равнища на потребностите в пирамидата на Маслоу?). Херцберг установява, че в 61% от изследваните случаи неудовлетвореността на хората идва именно от хигиенните фактори и от обкръжението, в което работят и живеят¹².

Провеждали ли сте скоро проучване на мнението на своите работници и/или служители доколко са удовлетворени от условията на труд във вашата фирма? Сега е времето да го направите (отново).

II група – фактори на удовлетвореността („фактори на растежа“) – произтичат от потребностите на хората да реализират човешките си възможности за усъвършенстване и изява. (Познахте ли последните две – висши – равнища в пирамидата на Маслоу?) Херцберг свързва тези човешки потребности с библейския образ на Авраам, който обединява стремежите на човечеството към превъзмогване на ограниченията, развитие и израстване, т.е. към по-високи постижения и самореализация.

Херцберг посочва, че тези фактори на удовлетвореността или растежа се явяват в 81% от случаите основни мотиватори за ефективно изпълнение на задачите. Те не са противоположни на факторите на неудовлетвореността. Липсата им не води задължително до неудовлетвореност изобщо, а по-скоро до липса на „положителна удовлетвореност“¹³ (каквото и да означава това).

Сега е моментът да оцените възможностите, които предоставяте на вашите работници и служители да израстват чрез повишаване на компетенциите и квалификацията си. Доколко влаганите средства за това са наистина една добра инвестиция в човешкия ви капитал (ресурс)? „По-качествени“, по-мотивирани, по-успяващи ли стават вашите работници и служители, в резултат от преминаването на различни форми на обучение и квалификация? А фирмата ви по-добре ли изглежда днес на конкурентния пазар във вашата сфера и доколко това е в резултат от усилията на ръководството за поддържане и повишаване компетентността и квалификацията на персонала (през последните години)?

Според Херцберг удовлетвореността на персонала от работата би могла да се постигне чрез прилагането на един „мотивационно-хигиенен подход“, чиято същност се изразява в:

акцент върху „възнаграждаващия характер“ на работата, чиито основни черти са признанието и отговорността, постиженията и напредъкът;
обогатяване на работата чрез възлагане на нови творчески задачи и чрез мотивиращи фактори, които стимулират влагането на повече усилия и старание и повишават удовлетвореността от работата;
ограничаване или премахване на някои видове контрол от страна на ръководителя за сметка на увеличаване на възможностите за самооценяване, взаимно и групово оценяване;
увеличаване на свободата при вземането на решения относно изпълнението на професионалните задачи;
разнообразяване и обогатяване на средата, в т.ч. на техническите и другите средства и материали.

Прилагането на този подход е доказало мотивиращия си ефект върху персонала на фирми, чиито ръководители (мениджъри) го прилагат.

А сега е време за вашата равносметка:

Доколко „възнаграждаващ характер“ има работата, която извършват вашите работници и/или служители? Може ли техният труд да стане „по-възнаграждаващ“? Какво още можете да направите, за да се чувстват те оценени, успяващи и развиващи се?
Използвате ли метода за обогатяване на работата на различни работници и/или служители? Склонни ли сте да делегирате повече отговорности на персонала си за изпълнението на творчески задачи, които „стимулират влагането на повече усилия и старание и повишават удовлетвореността от работата“?
Или предпочитате просто да увеличавате работата на определени работници и служители с нарастване броя на поръчките и разрастване на бизнеса? А винаги ли увеличавате заплащането на хората при увеличаването на работата им?
Формите за контрол мотивират ли работниците и служителите ви за по-ефективен труд? Опитвали ли сте да намалите контрола (където е възможно) и да делегирате повече правомощия или да овластявате работници и/или служители за вземане на решения, свързани с професионалните им задачи?
Доколко средата и оборудването отговарят на съвременните изисквания за реализиране на ефективен труд в конкретните области, обект на професионални изяви на вашите работници и/или служители? Колко средства отделяте за обогатяване на средата с нови технически средства и оборудване?
Иновациите мотивират ли работниците и служителите ви за по-ефективен труд или ги затрудняват? Как подготвяте засегнатите от иновациите лица от персонала си за работа с нови технически средства и технологии?
Какво още може да се направи, за да бъдат вашите работници и служители още по-мотивирани за пълноценен труд във вашата фирма?

Ако вече сте намерили време да помислите по тези въпроси, вероятно сте достигнали до важни отговори, които да ви помогнат да мотивирате по-добре служителите си да влагат повече усилия в работата си. И вероятно сте открили, че вашите работници и/или служители не са „безотговорни“, „незаинтересовани“ и „некачествени“. Просто трябва да повярват в себе си, че могат да се справят със задълженията си. А вие можете да им помогнете за това, като използвате всички възможности за допълнително обучение и квалификация (на работното място и/или извън него). Това ще ги направи съпричастни към целите и визията на ръководството за фирмата и по-мотивирани. А мотивираните служители са основният фактор за успеха на всяка фирма. Защо не и на вашата?

Проф. д-р Вяра ГЮРОВА
_____________________
1 Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation.
2 Пак там.
3 По: Cole, G. A. (1993). Management. Theory and Practice. 4th ed. London., с. 33; вж. и: П. Канджева. Ейбрахам Маслоу (1908-1970).
4 По: П. Канджева. Ейбрахам Маслоу (1908-1970).
5 Пак там.
6 По: П. Канджева. Ейбрахам Маслоу (1908-1970).
7 Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation.
8 Ергономични условия на труд – условия, които създават комфорт на тялото на работното място – от достатъчно (но не прекомерно) голямо работно помещение, с достъп на чист въздух, светлина и топлина, проветриво по отношение на прах, вредни емисии на газове и пр., до удобни столове (ако служителят работи седнал) и работно място, което не напряга стойката и мускулите на тялото, а дава свобода на движенията.
9 По: Христов, С. Теория X и Теория Y на МакГрегър.
10 Пак там
11 По: Гюрова, В. Образователен мениджмънт. Габрово, Екс-прес, 2013,
с. 17-18.
12 По: Христоматия за курса „Ефективният мениджър“, 1994, С., НБУ/Open University-London, с.19.
13 Пак там.