Разяснение
“На работното място всички се стремим към едни и същи неща, независимо от възрастта.” Така твърди Дженифър Дийл в книгата си “Да пенсионираме пропастта между поколенията”. За седем години проучвания изследователката заключава, че представителите на различните поколения всъщност се стремят към едни и същи неща, но виждат света по различен начин. Поколенческите различия в работата, според нея, се дължат на неразбиране, липса на общуване, несигурност, желание за кариера и власт.
От друга страна, авторите на “Сблъсъкът на поколенията”, Лин Ланкастър и Дейвид Стилман, изповядват по-крайни възгледи. Те анализират особеностите на поколенческото разделение и формулират спецификата и пресечните точки в чертите на няколко типа поколенчески личности, които често се гледат под вежди на работното място (“традиционалисти”, “представители на бейби-бума”, “поколението Х”, “децата на хилядолетието”).
От години хората анализират фактори като възраст, жизнен етап, пол, раса, етнически произход, социално-икономически статус, религия, образователно ниво, стилове на мислене, личностни профили и дори зодиакалния знак, за да открият начина да се разбират по-добре. Американската бизнес-сцена се олюлява от поредици междупоколенчески сблъсъци на всеки ъгъл.1
Въпреки това, твърдят Ланкастър и Стилман, не сме успели да осъзнаем една форма на разнообразие, която всекидневно влияе върху човешкото същество – поколенческите различия. Отражението им на работното място води до намалени приходи, текучество, провали в кариерата, отблъскване на клиентите, прахосан човешки потенциал и здравословни проблеми, причинени от стрес.
Налице ли е конфликт между поколенията в организацията?
Не се налага да заемаме теоретична или еднозначна позиция в този диалог. Резултатите от изследванията на мотивацията, които ТепроМетал2 проведе в предприятия от металургичната индустрия показват, че и в двете твърдения има доза реализъм. Млади, способни хора напускат работа след два месеца, защото не могат да се “впишат” в работната среда, защото не искат да възприемат назидателното и предубедено отношение на по-възрастните си колеги и преките ръководители. Естествено на работното място всички се стремят към общи цели, но младите не приемат консервативните системи за заплащане, където трябва да натрупаш трудов стаж, за да си по-добре стимулиран. По ред причини индустрията все още не е атрактивна перспектива за младите специалисти.
На фона на този проблем трудовите колективи все повече застаряват, като демографските прогнози са, че след около 5-9 години, ще се пенсионират половината от работещите.
Растящият дефицит на работна сила няма да се преодолее с увеличаването на пенсионната възраст. По-важното е да се предприемат мерки за съхраняването на работоспособността и за подобряване здравния статус на хората над 55-60 години. За да се задържи на работа това поколение, трябва да се предложат специфични стимули и адаптират условията в работната среда. Трябва да се управляват различията. За да се привлекат млади хора в индустрията, трябва да се гледа по нетрадиционен начин на решенията, свързани с развитието, мотивацията и изграждането на съпричастност.
Би било грешка в сегашната ситуация на пазара на труда да се залага само на едно поколение. Някои мениджъри се хвалят, че тяхното конкурентно предимство е фактът, че са подбрали във фирмите си само млади сътрудници, което според тях ще доведе до по-висока добавена стойност, защото младите са по-работоспособни и настроени положително към промяната.
Дали е така?
Практиката показва, че сама по себе си, младостта не е гаранция за работоспособността. Тук е важна не само физиологията, свързана с възрастта, а и допълнителен комплекс от фактори като интерес към професията, мотивация и удовлетвореност, опит и професионални качества, навици, воля и пр. Важно е и в какво състояние се отива на работа, начинът на живот и умението да се използва свободното време за възстановяване на организма. Важна е емоционалната интелигентност и начинът, по който се преживяват стресовите фактори на работното място. А що се касае до промяната, никой не я обича. Погрешно е да се смята, че възрастните се противопоставят на промяната, а младите я търсят. Проучванията показват, че няма поколение, което да харесва промяната. Съпротивата срещу нея е естествена и няма нищо общо с възрастта, а с личната преценка – какво ще спечелиш и какво ще загубиш от промяната3.
Успешният екип не означава, че поколенията трябва да се изолират едно от друго. Няма универсален критерий, по който да се съди за предимствата и недостатъците на едно поколение пред друго. По-същественото е да се съобразяваме с особеностите на всяко поколение и да ги използваме в интерес на работата.
Колкото по-добре мениджърът разбира уникалната комбинация от фактори, които мотивират всяко поколение, толкова по-добре ще координира усилията и стремежите и ще управлява поведението на различните хора в екипа си4.
Естествено в работата има и общи ключови ценности, но всяко поколение ги дефинира по различен начин, в контекста на своята възраст и жизнен опит. Всяко поколение има свои специфични инструментални ценности, които характеризират начините, чрез които могат да се постигнат ключовите жизнени ценности. Така например всяко поколение се нуждае от уважение, но го разбира по различен начин. Възрастните искат да се цени и възприеме опитът и мнението им, а за младите е достатъчно околните да чуят това, което имат да им кажат. Не е необходимо ценностите на едно поколение да се налагат над друго. Дори не е фатално, ако не ги разбираме, просто трябва да се приеме правото на всяко поколение да има свои ценности.
Практиката показва, че различията между поколенията, работещи в индустрията в България, се задълбочават и често са в основата на множество междуличностни и организационни конфликти. Стимул за тези конфликти са и неумението на мениджмънта да разбира и управлява различията, неефективните системи за заплащане и стимулиране, липсата на комуникации и преди всичко на обратна връзка с хората.
Познаването на поколенческите различия е важен показател за компетентността на един ръководител. На практика обаче сме свикнали да съдим за нечие поведение през призмата на собствените ни възгледи, от чертите и позицията на собственото ни поколение – “когато бях на неговите години, аз…”. Ние се опитваме да си спомним какво сме искали, когато сме били по-млади. Но това ни отвежда в погрешна посока.
Проблемът е, че трябва да “махнем очилата”, да станем чувствителни към особеностите на другите, да преодолеем присъщата ни склонност да съдим останалите и да се научим да ги разбираме, като не позволяваме на собствените ни предразсъдъци и пристрастия да ни повлияят.
Или, както казват Ланкастър и Стилман, мениджърът трябва да се научи да мисли без възраст.
Поколенческа личност и поколенчески типове в индустрията
“Докато растем, ние не забелязваме чертите на нашето поколение – също както не забелязваме въздуха, който дишаме. Така че, когато започнем работа и ни се наложи да ръководим други хора, не смятаме забележки от типа “той не умее да се разбира с хората и да работи в екип” като основаващи се на поколенчески различия. Но те обикновено са.”5
Собственият опит на един мениджър е важен, но не трябва да се забравя, че той е бил формиран от определени събития и идеи, специфични за неговото поколение.
Какво включва понятието “поколение”?
Според изследователите това са хора в близка възраст и жизнен етап, които споделят обща история, повлияни от конкретни ценности и идеи, живели в конкретни обществени условия и събития. Споделената обща история, доминиращите ценности, личностни образци и модели на поведение, икономическите и културни условия на хората, живели в един исторически период, оформят специфични черти у тях. Тези черти изследователите наричат “поколенческа личност”. Чертите на поколенческата личност не са строго персонални. Те по-скоро са социални, проявяват се не толкова в личния живот, а в обществена среда, като влияят на възприятията, нагласите и поведението при общуването и взаимодействието им с други хора в трудовия процес.
За да се управляват различията в мотивацията, трябва да се проучат специфичните особености на отделните поколенчески типове. Това беше основната задача на проучването, което ТепроМетал направи в три металургични предприятия в периода 2006-2008 година.
Какви са резултатите?
Днес четири различни поколения, заети в металургичната индустрия, полагат усилия “да се изтърпяват” на работното място. Условно наименувани от нас, това са: “поколението на традиционалистите”, “поколението на растежа”, “децата на прехода”, “децата на хилядолетието”.
Специфичните особености на тези поколенчески личности са посочени в съкратен вид по-долу.
Авторите на проучването нямат претенции за всеобхватност на данните и изводите.
ПОКОЛЕНИЕТО НА ТРАДИЦИОНАЛИСТИТЕ
Родените през 40-те години на 20 век
(55-66-годишните).
Работи, за да оцелее.
Напускането на фирмата е крах. Стреми се да задържи постигнатото. Съпреживява успехите на фирмата. Гордее се с професията. Впечатлява се от авторитети, ранг и институции.
Лоялен, отговорен и самодисциплиниран. Недоверчив към предприемачеството и поемането на стопански риск. Скептичен към обучението.
Често се позовава на миналото.
Цени практическия опит и доказания професионализъм.
Държи на яснотата и морала в отношенията. Консервативен.
Колективът и обществото имат превес над личността.
Преобладава типът “вътрешна мотивация”*.
Влияе се от традиционни материални стимули и морални отличия и признание.
Стреми се да остави професионално наследство след себе си.
* Вътрешна мотивация.
Психологически тип, който се мотивира от интереса към работата и професията. Изпитва удоволствие от постигането на положителен резултат и заслужени приходи.
ПОКОЛЕНИЕТО НА РАСТЕЖА
Родените през 50-те и 60-те години
(41-55-годишните).
Живее, за да работи и постига.
Натоварен с много социални ангажименти и малко лично време (семейство, деца, лични проекти, делови и професионални контакти).
Стреми се да се установи трайно и не рискува с честа смяна на местоработата.
Готов е да се обучава, ако има пряка полза. Работата е над всичко.
Амбициозен, безкомпромисен в интересите си, стреми се към сигурност, стабилно високи доходи, авторитет и висок професионален статус, към отговорност и власт над другите. Стреми се да прави добро впечатление и да влияе на мнението както на ръководителите, така и на колегите си.
Ръководителят трябва да е “свой човек”, независимо дали е професионалист.
Преобладава типът “инструментална мотивация”*, свързана с пари и власт.
* Инструментална мотивация.
Психологически тип, който се мотивира от фактори, свързани преди всичко с материални доходи, власт и популярност. Готов е на компромиси с ценностите си, ако това ще му донесе реална полза.
ДЕЦАТА НА ПРЕХОДА
Родените през седемдесетте години
(26-40-годишните).
Работи, за да живее добре.
Гъвкави, прагматични и адаптивни.
Не се обвързват с една фирма.
Личният им живот е над всичко. Държат на свободата си.
Не се влияят “отвън” при определянето на приоритетите и целите си. Залагат на сигурна кариера, а не на сигурно работно място. Стремят се да имат опит в престижни организации.
Инвестират в развитието си.
Ценностите им са свързани с личното развитие и благосъстояние. Мотивират се от възможности за обучение, ако то ще допринесе за “преносимост в кариерата” – добро CV, придобиване на опит и квалификация, която е ценена и от други работодатели.
Ръководителят трябва да е координатор и “да не пречи”.
Преобладава типът “външна мотивация – концепция АЗ”*.
* Външна мотивация – концепция АЗ
Водещи са външните стандарти. Поведението се мотивира от стремеж към постигане на високо качество на живот и благополучие чрез престижна кариера и инвестиране в обучение, което гарантира бързо развитие.
ДЕЦАТА НА ХИЛЯДОЛЕТИЕТО
Родените през 80-те и 90-те години
(18-25-годишните).
Работи, за да се забавлява.
Мобилно и прагматично поколение.
Дали ще напуснат предприятието е въпрос на настроение. Постоянното учене е начин на живот. Готови са да усвоят няколко професии.
Ориентират се в голям обем информация и с лекота превключват от една дейност към друга.
Държат не само на високото заплащане, но и на смислеността на работата. Искат да работят в среда, която им харесва и могат свободно да се забавляват.
Очакване за диверсификация – работата да бъде разнообразна и увлекателна.
Ръководителят трябва да е треньор.
Свободното им време е табу.
Имат любими занимания, на които се отдават напълно и които разглеждат като “паралелна кариера”.
Преобладава типът “вътрешна мотивация – концепция АЗ”*.
* Вътрешна мотивация-концепция АЗ
Двигател на поведението е необходимостта да съхрани своето ЕГО.
Създава си свои лични стандарти, независими от груповите представи и изискванията на фирмата.
Още веднъж ще припомним, че тези поколенчески черти не са лични качества, а типове социални реакции, които се проявяват в обществена среда (в колектива, в екипа и пр.).
А сега, след като се запознахте с резултатите от изследването, уважаеми читатели, разбирате ли с какъв феномен се сблъскват специалистите по човешки ресурси и мениджърите в предприятия?
Какво ли мислят едни за други представителите на тези четири поколения и как успяват да се изтърпяват на работното място?
Нека да не бъдем крайни. Тук няма антагонизъм. Няма войни.
Просто има различия в начина, по-който се възприемат нещата. Чертите на поколенията са различни, но хората работят заедно, взаимодействат си и полагат усилия да се разбират. Управлението на различията ще допринесе за подобряване на това взаимодействие, за нарастването на производителността и за създаването на по-благоприятен организационен климат. Така че потребността от удачни управленски решения и по-добра практика в тази връзка са факт, който не трябва да пренебрегваме.
И тук, както във всичко друго, проблемите зависят от заинтересоваността на мениджмънта. Веднъж, след като разговаряхме за фирмената програма по въвеждане и адаптиране на млади специалисти, един от ръководителите, представител на “поколението на растежа”, спонтанно възкликна: “- Ама аз, за ръчичка ли да ги водя из предприятието?”
Ами да! Това се нарича управление на впечатленията. Налага се, защото съдбата и в частност състоянието на пазара на труда, си правят леки шеги с работодателите. Докато преди пет години оптимизирахме числеността на персонала и пренасочвахме ресурси, спокойни, че за мястото на един работник чакат 10 души, сега все по-често се налага да се питаме как да изпълним производствените програми при напускането на ключови специалисти, или как да привлечем и на всяка цена да задържим способни и млади хора.
Един друг мой колега, пък обичаше да отсича: “Стига с тия… Хората искат да работят и да вземат добри пари, друго не ги интересува!”
Но дали друго не ги интересува, или нещата са по-сложни, се вижда ясно от графиките по-долу. На тях е представена част от резултатите в изследването на корпоративните нагласи на работещите в предприятие “Х”, в което работи въпросният колега и където над 70 % от персонала е от поколението “Децата на прехода”, а годишно напускат 24% от заетите.
<!–[if !vml]–>
<!–[endif]–>
1. Очаквам оценка и признание от страна на фирмата за моята работа, умения и принос.
2. Заплащането трябва да отговаря на моя труд и квалификация.
3. Моите ръководители трябва да са компетентни и отговорни, да имат авторитет, да вярвам, че са полезни за фирмата.
4. Трябва да чувствам работното си място сигурно и да не се страхувам от изненади.
5. Хората, с които работя, трябва да са дружелюбни и отзивчиви.
6. От мен се очаква много, изискванията и отговорността са високи.
7. Трябва да имам възможност за развитие.
8. Трябва да харесвам работата си и да се справя с натоварването.
9. Искам да имам възможност да проявя инициатива и самостоятелност, да изразя своето мнение и идеи.
10. Имам възможност да се обучавам и развивам.
11. Очаквам фирмата да е перспективна и с бъдеще.
12. Условията на труд и организацията на работата трябва да са подходящи.
13. Необходимо ми е да се чувствам доволен от себе си и своите професионални умения.
14. Трябва да постигна успех.
15. Работното време ме устройва.
От данните се вижда, че заплащането е на трето място. Анкетираните държаха най-много на стабилността и перспективността на фирмата (63%), на качествата на ръководителите (60%) и след това на справедливостта на заплащането (54%).
Почти толкова от тях (53%), освен на парите, отдаваха важно значение и на възможността за кариерно развитие. А на фирменото признание за личния им принос и качества държаха 51% от работещите в предприятието “Х”.
Тези резултати характеризираха съвсем ясно част от предпочитанията и специфичните потребности на едно поколение – “Децата на прехода”, което “искаше да работи и да взема добри пари”, но се интересуваше и от още нещо.
Но нека да видим и степента на удовлетвореност (мотивационния профил) в това предприятие, по факторите в работната среда, на които се държи най-много.
<!–[if !vml]–>
<!–[endif]–>
По първите два значими фактора работещите заявиха позитивните си нагласи. Естествено, най-високата неудовлетвореност беше в заплащането на труда.
Този проблем е преодолян с въвеждането на нова система за заплащане и стимулиране. Останалите два фактора – възможността за развитие и признанието, не изискваха материален израз (под формата на пари), а адекватни решения, свързани със системата за оценяване, вътрешните комуникации и управлението на кариерата.
В резултат на предприетите мерки текучеството на персонала в предприятието “Х” се сведе до минимум, а производителността нарасна осезателно.
Необходимо ли е обаче в действителност, при наличието на толкова много и разнородни проблеми в нашето ежедневие и по-специално на работното място, да се занимаваме и с поколенските различия?
Смятаме, че е неизбежно. Ако искаме да сме конкурентни с човешкия си капитал, трябва да наблюдаваме и управляваме и този феномен.
И за да бъда по-аргументиран, ще завърша със становището на Гари Домингез, председател на американската Комисия за равни възможности на труд (KPBT): “Отплатата от подобни действия по отношение на поколенческите различия може да се окаже изключително голяма. Възможността за възникване на проблеми намалява, спада напрежението на работното място и изграждате по-ефективни работни взаимоотношения между представителите на всички поколения. Такива са силните и трайни организации.”
Ст. ас. д-р Томчо ТОМОВ, мениджър “Човешки ресурси” в ТепроМетал ЕАД, председател на Асоциацията за развитие на човешкия потенциал в индустрията
________________
1 Ланкастър К. Лин, Дейвид Стилман, Сблъсъкът на поколенията, Класика и стил, С, 2004.
2 ТепроМетал е хед офис за България на гръцката индустриална група VIOHALCO. Компанията притежава 16 фирми в страната, по-известните от които са металургичните предприятия Стомана Индъстри, Стилмет, София мед.
3 Според Давид Глейкер и Артур Литъл* ефективността на промяната (C) зависи от нивото на неудовлетвореност от сегашното положение (A) и субективната преценка за цената, която всеки ще заплати (X). Естествено, за да се появи поддръжка към промяната, хората трябва да разбират нейните цели и да имат визия за бъдещото състояние (B), както и да се създаде чувство за успех в първите практически стъпки на промяната (D). Или C = (A x B x D) – X.
4 Стофър Дейвид, Мотивиране на различните поколения, кн. “Идеалният екип”, Harvard Business School Press, С, 2005.
5 Клеър Рейнс, директор на консултантска фирма по въпросите на поколенческите различия в Денвър, САЩ.
